做好一个产品， 很多时候我们的大脑会在地球上各种电磁波的干扰下，突然产生一些匪夷所思的东西，我们一般称之为“创造力”。
这种奇妙的小东西通常像流星一样一闪而过，我们必须在它出现的那一刻抓住它。
所以我们经常听人说“胸中有百万兵，只有一个将军会带领冲击”。当然，我们这里说的将军是程序员，我们胸中的百万雄兵是我们脑子里的好点子。
但是一个好主意就足够了吗？
随着对产品理解的深入，我逐渐觉得想法只是开始，背后的一系列环节都是错的，可能会导致我们的产品被人讨厌。
那你为什么这么说？
根据概率论和人口基数份额，很多时候我们能想到的绝妙点子，可能已经有了先行者，甚至是先行者。
在这个国际化的社会里，脑电波每天都会反映出很多奇思妙想。人类从来不缺奇思妙想，缺的一直是可行的想法。
那么阻止想法落地的因素有哪些呢？无论如何，从最初的想法到产品框架搭建再到产品包装策划、方案开发再到产品正式上市，这个过程充满了各种坎坷。
假设我们的产品在历经磨难之后上线，逐渐过剩，这是最后的正果，但是有很多原因会拖慢产品的步伐，甚至拖死产品。
我们首先要确定这些方向：你真的想好了吗？
最初的想法很可能只是一个粗糙的胚胎，一个没有被专业和商场深刻理解的婴儿。
任何好的创意都必须拿到商场去检验。以美团为例。从一开始，王先生就急着对团购的本质有更深刻的理解，提出了“三高三低”理论，即为客户提供优质低价的服务，为公司需求实现高效率低成本；高科技，低毛利。
正是他对团购的独特理解，并基于此选择合理的方式处理出现的问题，使得美团与竞争对手的差距越来越大。
你真的为渠道的实施感到骄傲吗？
并不代表经得起商场考验的理念就一定会把产品发扬光大。
假设缺乏相关资源，再好的产品也会大打折扣。假设在人才上缺乏相应的技能，那么在实施方式上就很难精准的引导流量，甚至很难进行业务合作和开发。
诸如此类，这些问题都是我们有了想法之后要慎重考虑的，否则后果只能是走向人生低谷，被白富美抛弃，被公司扫地出门。
你所谓的好主意真的靠谱吗？
真的有价值吗？
所有的产品都是基于这个想法。假设一开始想法本身就不靠谱，那么即使其他方面做到极致，也很难在商场做出成绩。
战士瞬息万变，商机也是。
很多时候，我们精密的理念合作，通过技术手段让产品趋于完美。在实施方式上，资源的使用取得了预期的效果。但是古人说，天时地利人和，人才成功，当我们的切割机会不好的时候，会极大的制约产品的发展。
过早切入商场，可能成为先烈，但过晚了，只能寄希望于先行者的背影。
那么如何判断这个想法是否靠谱呢？
每次我们说“选择不仅仅是尝试”。有时候，方向真的很重要。假设方向错了，再怎么努力也可能没用。
所以在衡量一个创意的雏形时，可以从以下几个方面入手：产品价值产品的中心价值是什么？
它能为用户处理哪些问题？
在给出治疗方案之前，用户使用了什么样的治疗方案？
而当我们的产品出现时，谁的方法更高效、更快速的满足用户的需求？
这个产品的本质是什么？
就是连接人，或者人和信息，或者人和产品和服务。
目标商场的产品是为哪部分用户而存在的？
到底谁来为我们的产品买单？
这个用户群体有多大，他们的特点，消费习惯，价值观？
只要明白了这些，我们都可以从实践出发，而不是简单的依靠头脑中的幻想。
商场规模商场规模就是我们通常所说的商场存量和商场增量。存量商场指的是现在商场有多大，也就是蛋糕有多大，我们能从中分出多大一块？
增量商场是指商场规模和上升空间量的增加。假设选择的商场规模小，上升空间小，结果可想而知。
商场业态商场业态是指当时商场有哪些产品形态，不同产品形态下不同产品的发展如何，现在商场不同产品形态的竞争业态是怎样的？
现有产品是否很好地满足了用户的需求？用户有哪些需求没有得到很好的满足？我们有机会进入吗？
竞争优势至于一个想法，既然是在头脑中创立的，就要通过判断自己的优劣势来预估商场的竞争优势，自己的特长是什么，相对于其他竞争产品，我们有什么样的中心资源来保证产品的成功？
如何与商场上的竞争对手竞争？
这里商机的味道我就不多说了。因人而异，因产品而异。当现有的技能和基础设施满足了满意用户的需求，就要选择最合适的时机切入商场。
运营是在满足傲人产品的基础上进行的，需要更多的用户为我们的努力买单，这意味着一场漫长而艰巨的运营大战正式打响！通过各种渠道，流量被用户转化吸收。
并且设置一个有用的机制，尽可能高的完成用户留存率，同时让用户自发自愿的传播分享我们的产品。
量化目标任何剩余形态，只要找到最中心的盈利点，就能支撑整个产品。
所以我们必须知道产品的剩余形式是什么。
对那些预算无法量化的价值进行定性分析。
危险应对机会与危险相伴，随时保持着一颗清醒的头脑。
关于一个产品，它是否存在方针危险、法令奉献、版权危险等等？
危险发生的概率预估为多少？
严重性有多大？
当不可避免的危险来暂时，采用哪种措施能够协助产品渡过难关？
信任写到这儿，假设你的头脑中有那么一个灵光一现的good idea 也会冷静下来了。
接下来咱们试着去把咱们的主意往更深一层的方面想，进一步的考虑。
首要，需求去想清楚在产品的整个事务架构中有哪些参加方，是单边商场仍是双方商场，仍是说是多边商场，假设是单边商场的话，在这个商场中又有着哪些人物，不同人物之间的权限以及联系又是怎样的？
假设是双方或许多边商场的话，怎么能够拟定合理的规矩去保障各方的利益？
其次，需求梳理清楚各个商场或许各个人物之间的联系，彼此之间是经过什么进行相关的，关于不同的事务方或许人物，他们的需求是什么，他们的痛点是什么？
怎么能够有用的去维护和平衡不同商场或许人物之间的利益联系？
然后，对使命的要害流程进行梳理，使命过程中触及哪些事务和人物，遇到问题该怎么处理或许在哪里能找到处理办法，在整个主线流程的过程中是否一向能够保持稳定的开展？
最终是对整个机制的分析，它的可行性究竟有多少？
所有主线流程中按照这个机制是否能够预估出能否走通？
是否经过这个机制能够保持一个良性的健康开展？
一个好的机制必定能够完成多边共赢的局势的，梳理好这些所有的东西后，就能够完成主意的落地了。
当按估计主线产品开发出来以后，必定会有个“产品假设”的查验，即产品是否真的如幻想中相同是用户需求的，能满意用户的需求。
以及“商场查验”，判别产品在商场上是否能够构成可持续的增长，也便是说，光有用户是不够的，还能在商场上杀出一片血路!究竟，产品的自身便是追捉利益的!
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